新規事業のチームは、人数を増やすほど強くなるわけではありません。立ち上げ期に必要な役割は、突き詰めると4つで、それを3〜5人で兼務しながら回すのが現実的な体制です。この記事では、新規事業のチーム構成として、必要な4つの役割、3人・4人・5人体制の違い、メンバーを選ぶ3つの原則、チームが止まる典型的なパターンを整理します。
新規事業のチーム構成｜必要な4つの役割
立ち上げ期に必要な役割は、「事業責任者」「顧客理解担当」「実装担当」「運営担当」の4つです。
| 役割 | 主な責任 | 求められるスキル |
|---|---|---|
| 事業責任者 | 事業の意思決定、関係者の調整、資源の配分 | 判断力、巻き込み力、財務の理解 |
| 顧客理解担当 | 顧客へのヒアリング、課題の把握、要件の整理 | 傾聴力、構造化して考える力、業界の知識 |
| 実装担当 | 試作品の作成、技術的な実現性の検証 | エンジニアリング、技術の選定、AIの活用 |
| 運営担当 | 営業、マーケティング、顧客対応、経理など | 幅広い領域のカバー、調整力、改善の習慣 |
規模別のメンバー構成｜3人体制・4人体制・5人体制
| 体制 | 役割の配分 | 向いている段階 | 注意点 |
|---|---|---|---|
| 3人体制（最小構成） | 事業責任者と顧客理解担当を兼ねる人、実装担当、運営担当 | 仮説を素早く試したい、ごく初期 | 1人欠けると止まりやすい。全員が十分に動ける前提が必要 |
| 4人体制（標準） | 4つの役割を、1人ずつ割り当てる | 立ち上げ期全般 | 役割が独立して動けるため並列で進めやすい |
| 5人体制（拡張型） | 4人体制に、営業・マーケティングの専任を追加 | 初期の顧客が付き、売上を伸ばす段階 | 人数が増える分、意思決定と情報共有の手間が増える |
3人体制（最小構成）
- 1人目：事業責任者と顧客理解担当を兼ねる（事業の意思決定と、顧客との接点を担う）
- 2人目：実装担当（エンジニア、試作品の作成）
- 3人目：運営担当（営業、マーケティング、バックオフィス全般）
3人なら意思決定が速く、情報共有の手間も最小です。一方で、全員が十分に動かないと回らないため、1人欠けると事業が止まりやすくなります。
4人体制（標準）
- 1人目：事業責任者（意思決定と外部との交渉）
- 2人目：顧客理解担当（ヒアリングと要件の整理）
- 3人目：実装担当（エンジニア）
- 4人目：運営担当（営業、マーケティング、顧客対応）
各役割が独立して動けるため、並行して進めやすい構成です。立ち上げ期では、最もバランスが取りやすい体制です。
5人体制（拡張型）
4人体制に、営業・マーケティングの専任を加えます。初期の顧客が付き、本格的に売上を伸ばす段階で、顧客の獲得を加速したいときに検討します。人数を増やす前に、事業の型が見えているかを確認します。
自社の場合に当てはめて整理したい方は、新規事業開発支援について相談する →
新規事業のメンバーを選ぶ3つの原則
「やる気のある人」より「課題を理解している人」
「新規事業をやりたい」と手を挙げた人より、「この課題は解決すべきだ」と、顧客の痛みを理解している人を優先します。やる気は続かなくなることがありますが、課題への深い理解は、事業を支え続けます。
多くの役割をこなせる人を、中心に置く
初期は役割が流動的で、想定していなかった仕事が次々に発生します。「自分の担当ではない」と言う人より、「必要なら何でもやる」というメンバーのほうが機能します。
意見の違う人を入れる
全員が同じ視点だと、議論が深まらず、認識の死角に気づけません。営業出身、エンジニア出身、経営企画出身のように、出身の違う人を混ぜることで、建設的な議論が生まれます。
新規事業のチームを組む順番
- 事業責任者を決める。新規事業に十分な時間を割ける人にします。
- 顧客理解の役割を決める。顧客と直接話せる人を置きます。
- 実装の役割を決める。社内に人がいない場合は、外部のパートナーで補います。
- 運営の役割を決める。営業から経理まで、幅広く対応できる人を置きます。
- 誰が何を決めるのかを、書面で合意する。意思決定の範囲が曖昧なままだと、判断が遅れます。
新規事業のチームが止まる3つのパターン
兼務だらけで、本業に流される
本業との兼務でメンバーを集めると、繁忙期には本業が優先され、新規事業が止まります。新規事業に、まとまった時間を割けるメンバーが、少なくとも数人は必要です。それが難しい場合は、外部のパートナーの活用を検討します。
事業責任者が多忙で、判断が遅れる
事業責任者が、ほかの役職で忙しいと、判断の場を頻繁に持てず、スピードが落ちます。事業責任者は、新規事業に十分な時間を割ける人にします。
全員が社内の人で、視野が狭くなる
社内のメンバーだけだと、業界の常識に縛られた発想になりがちです。外部の専門家、顧問、パートナーを、少なくとも1人は関与させると、新しい視点が入ります。
メンバーの評価は、既存事業と分けて設計する
既存事業と同じ評価の物差しでは、新規事業のメンバーが報われません。「失敗しても、挑戦した行動を評価する」「短期の売上ではなく、仮説検証の質を見る」など、新規事業に合った評価軸を設計します。詳しくは新規事業の人事評価制度をどう設計するかで整理しています。
社外メンバーと動くときの、情報共有
外部のパートナーや社外のエンジニアを加えると、情報共有の方法がすぐに問題になります。チャットはタスクが流れやすく、既存のプロジェクト管理ツールは、社外メンバーの招待が有料だったり、機能が複雑で使ってもらえなかったりします。
オルアナが提供するPaqutは、社外メンバーを人数の制限なく招待でき、タスク単位でチャットができるタスク管理ツールです。社外メンバーとの共有に課題がある場合は、選択肢の一つになります。
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よくある質問
Q. 新規事業チームに、専任の担当者を割けない場合はどうすればいいですか？
A. 4つの役割を兼務する前提で、最低限、事業責任者だけは他の業務と兼任させず、優先的に時間を確保することをおすすめします。意思決定が滞ると、ほかの役割の動きも止まります。兼務するメンバーには、新規事業に使う時間をあらかじめ確保し、本業の目標の一部を調整する配慮が必要です。
Q. エンジニアが社内にいない場合、実装担当はどう確保すればいいですか？
A. 初期の段階では、外部のパートナーと並走する形で補う選択肢があります。ただし、顧客理解担当と実装担当をつなぐ橋渡し役は、社内に置いておくことをおすすめします。
Q. チームの人数は、多いほうがいいのではないですか？
A. 立ち上げ期は、人数が多いほど意思決定が遅くなる傾向があります。まず3〜5人の少人数で仮説検証のサイクルを回し、事業の型が見えてから、人数を増やす順番が現実的です。
Q. メンバーの評価制度は、どうすべきですか？
A. 既存事業と同じ評価制度では、新規事業のメンバーが報われません。「失敗しても挑戦した行動を評価する」「短期の売上ではなく仮説検証の質を見る」など、新規事業に合った評価軸を設計します。
Q. 3人体制と4人体制は、どちらから始めるべきですか？
A. ごく初期に、仮説を素早く試したい場合は3人体制で始められます。役割を独立して並行に進めたい場合や、欠員が出たときの影響を抑えたい場合は、4人体制が向いています。
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